美团折扣超市新战局，外卖未稳再掀超市大战

夏日，即时零售领域的激烈竞争愈演愈烈，在线上激烈争夺之际，一场围绕线下零售生态的隐蔽较量也在暗中进行。此次，美团勇敢地重返线下零售战场。

美团作为互联网行业的佼佼者，历经激烈竞争，屡次在红海市场中脱颖而出。然而，线下零售却一直未能攻克。这一次，美团瞄准了硬折扣超市这一领域。

近日，“快乐猴”硬折扣超市在杭州的大关路291号开业在即，选址可谓精妙。它紧邻大润发，意图挑战传统大卖场；同时，避开盒马NB，避免与同类硬折扣竞争者直接交锋。

然而，美团在线下零售方面一直未能有所突破。“快乐猴”的问世，无疑标志着美团重返线下赛道的重要一步，代表着美团正从纯线上平台向“店仓网一体化”新零售模式转变。

这场看似与互联网巨头和传统商超争夺市场的战役，实则蕴含着更复杂的战略意图。通过精简SKU、动态定价和骑手资源复用，“即时零售+硬折扣+本地生活”的生态闭环，美团正以“兼容性测试”的姿态重构零售业态。此次，美团能否在社区消费领域探索出“第三条道路”？

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完善零售拼图

今年3月，美团在一次内部会议上提出了未来十年的三大战略方向：食杂零售、国际化与科技。其中，“食杂零售”被定位为核心业务，线下零售的重新启动正是这条路径的关键。

“食杂零售”领域，除了面向B端的快驴业务外，战略目标主要是面向C端的即时零售卖场体系。目前，美团的即时零售业务大致分为两部分：美团闪购作为平台模式，小象超市作为自营板块。而美团优选则专注于次日达的社区团购，曾以下沉市场为主攻，但由于持续亏损和战略调整，目前仅在少数城市试点。

线上的即时零售业务已十分强大，但线下零售这块“拼图”却一直缺失。现在，快乐猴填补了这一空缺。

据公开资料，快乐猴2025年的目标是跑通模型。目前，已签约10家左右门店，装修及待开业的门店有4家，首店预计于8月29日在杭州拱墅区开业，2025年内计划开设约10家门店。快乐猴的模式以硬折扣为核心，采销分离、爆款买断控成本，骑手配送间隙分拣提高效率，14小时营业和动态定价抢占市场，野心勃勃。

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硬折扣超市，是解药还是新陷阱？

这并非美团首次尝试实体店业务。分析美团扩张历程，我们发现其堪称一部无败绩的战争史，堪称真正的“业务绞肉机”。然而，尽管如此，美团在在线下零售业的扩张却屡遭挫折，原因何在？

一位匿名生鲜电商运营人士向商业数据派透露，原因在于美团的流量策略和轻供应链模式并不适用于线下零售，同时，美团在供应链的深耕上也面临困难。

2017年，为了探究阿里“盒马鲜生”的商业模式，美团派出多个团队进行考察，并于同年7月开设了首家线下店“掌鱼生鲜”，正式进入线下生鲜零售领域。次年，美团在北京、无锡等地开设了小象生鲜门店，并雄心勃勃地计划在2018年开设20家店，2019年开设50家店。然而，小象生鲜的扩张步伐最终在2018年止步，仅在北京、无锡、常州开设了七家门店。

此后五年，美团尝试了线上线下结合的零售业务，如闪购、快驴等，但并未再推出纯实体店项目。

为何会失败？

生鲜电商本身就是一项“烧钱”的生意，仓储、物流、损耗成本极高。美团当时的策略是“大而全”，既要开设大店又要做配送，但由于供应链能力和选址经验不足，导致成本失控。用业内人士的话来说，这就像“刚学会游泳的人直接跳进深海”。

此次重启线下店，美团瞄准的是硬折扣模式。硬折扣与普通零售（传统商超）的区别在于，通过“低毛利、高周转、少SKU”实现极致性价比，理论上具备效率优势，但实际运营门槛更高。以奥乐齐为代表的综合品类硬折扣商超，自有品牌占比极高，SKU精简，且严控质量。

总结来说，只有对供应侧的掌控力达到一定水准，硬折扣才能在追求物美与价廉的同时“活着”。而实现这一点，需要高水平的品控与研发团队、深度绑定工厂并承担库存风险，以及自身具备将白牌“品牌化”的消费者认同度。

此次的“快乐猴”能否帮助美团突破瓶颈？要保证“快乐猴”的可持续竞争力，美团需要回归“货”的逻辑，改造“货”的流通、库存体系，乃至供应商在商品生产研发环节的细节，确保商品性价比最优，打造更能占据消费者心智的自营商品。报道指出，已有部分小象超市和美团优选的供应商与快乐猴达成了供货协议，特别是在美团内部的创新零售业务中，如小象超市的买菜服务、优选和快驴的供应链及技术支持等，均实现了资源共享。

美团在自营商品方面积累了丰富的经验，特别是小象超市在发展产地直采和基地直供的农产品方面，已覆盖全国200多个优质县级农产区，预计今年农产品销售额将超过200亿元。

小象超市还针对不同品类推出了多个自营子品牌，例如日化清洁类的“象优选”和食品预制菜的“象大厨”等，自营SKU总数已超过1000种。

据小编分析，小象超市自营商品的供应商大多是各自细分领域的专家级企业，如小象超市1L椰子水的供应商——广东绿岛椰谷食品有限公司，在越南、菲律宾等地拥有约18万亩自有椰林；还有象小家多效酵素洗衣液的供应商——浙江物产生物科技有限公司，曾是2005年成立的浙江嘉宝化工有限公司，年产皂粒10万吨，同时也是宝洁旗下汰渍品牌洗衣皂的指定供应商。

展望未来，随着美团重新进军线下实体领域，快乐猴若能像奥乐齐、山姆一样培养自己的战略级供应商，并吸取小象超市的教训，前景看好。然而，与盒马三年盈利的成熟模式相比，美团仍需经历3-5年的规模效应积累期。

在“兼容性测试”下，美团正在重构零售业态。无论是打价格战还是布局硬折扣商超，美团的真正野心在于打通“即时零售+硬折扣+本地生活”的三维生态，形成“消费-履约-服务”的全链路闭环。

这一闭环的构建不仅意味着美团在零售版图上的战略升级，也预示着其对未来消费模式的前瞻性布局。美团对零售的威胁并非商品本身，而是其本地生活服务的网络效应。

与传统商超依赖“坪效”与“品类深度”不同，美团通过高效的配送网络和丰富的服务生态，构建了全新的竞争维度，使其在零售市场中具有独特的竞争优势。

一旦美团的线下门店成功，将成为“前置仓2.0”，顾客到店消费的同时补充线上订单库存；在运力方面，结合“美团跑腿”网络，美团可以实现“到店+到家”的双履约模式。

从外卖平台到零售巨头，美团的转型是一场关乎“时空压缩”与“服务升维”的战争。当线下门店成为即时配送网络的“神经末梢”，当AI技术重塑商品流与数据流，这场零售革命的终局或许将重新定义“消费”与“服务”的边界。在供应链、运营效率与用户体验构成的三维空间中寻求平衡，将成为美团突破竞争壁垒的关键所在。随着线下零售领域的竞争持续激烈，美团正着手开启新的篇章。

文章来源：尔德资源分享网 https://edvjjs.cn/